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| 银座股份(600858)经营总结 | | 截止日期 | 2024-12-31 | | 信息来源 | 2024年年度报告 | | 经营情况 | 一、经营情况讨论与分析
报告期内，公司实现营业收入 54.19亿元，年初经营计划 60亿元，完成年初制定经营计划的90.32%。本期全部为商业营业收入，比上年同期减少 2.10%。主要原因系2024年公司面对严峻的市场形势，受消费习惯及需求结构变化、线上零售冲击等多重因素影响，经营业绩较同期有所下降。
2024年，公司遵照“系统性改革，整体性重塑”方针，深化供应链改革、数智化转型、组织架构改革、亏损企业治理、低效无效资产处置等工作，强化专项赋能及工作开展，持续提升整体经营能力、发展实力。报告期内，公司坚持规划引领，做好山东省内布局、深耕的同时，抢抓机遇、去枝强干，在济南、泰安、淄博等地新开 8家门店，关闭 7家门店。2025年，公司在临沂新开 1家临沂银座华苑店，截至本报告董事会审议日，公司旗下拥有门店 121家（含临朐华兴 23家）。
同时，截至报告期末，公司受托管理大股东商业集团控股子公司山东银座商城股份有限公司旗下所有非上市门店 54家。
（一）聚力机制革新，激活组织动能
公司以供应链深度改革为突破口，以体制机制创新为支撑，以专项攻坚任务为着力点，全面推进系统性变革与整体性重塑。公司持续扩大展店规模，调整优化组织架构，由直线职能制调整为准事业部制，促进“总部强－区域实－门店优”深度融合、上下贯通，不断优化“总部-区域-门店”哑铃型运营模式，加快构建与“打造线上线下全省双第一”战略相适应的人才管理体系。
通过精准化校园招聘及社会人才引进，为公司注入内在活力，并建立管理、技术、技能三维职业发展体系，为员工提供多通道晋升路径，实现人岗精准匹配与人才价值最大化；实现单位负责人“一人一表两合同”全覆盖，新型经营责任制拓点扩面提质，完善薪酬、绩效考核等管理办法，持续提升激励机制动能。
（二）优化经营矩阵，精耕渠道生态
超市方面，公司细化超市业态群组，通过“精致-生活-社区” 三种门店群组，针对不同业态，优化商品结构、品牌梯度、价格区间及配套设施，精准满足商圈消费群体的多样化需求。其次，公司积极探索创新运营模式，对标行业先进企业打造标杆门店，新开“一价到底”的家美惠新概念店。同时，逐步完善自有品牌体系，规范从产品设计到生产验厂的全流程管理，现已形成四大品牌矩阵。供应链建设成效显著，引入头部企业战略合作伙伴，持续优化SKU数，同时强化与上游工厂品牌的合作，拓展生鲜直采基地与统配品牌，优化省内外配送网络布局，全面提升供应链效率与商品竞争力；扩大优质海外直采渠道，打通海外到商超的直采渠道。百购方面，战略品牌建设成果丰硕，头部品牌引进成效显著，引入百家头部品牌首店，实现全年空铺招商净增。创新业态模式，与领军企业达成合作，有效发挥招商带动作用，解决系统内部分长期亏损门店的招商难问题。对原有60项免费服务项目进行迭代升级，创新推出六项特色服务，实现多个维度创新突破；门店调优持续推进，精研市场，塑造所属地域乃至行业标杆，实现区域内各百购店特色彰显、错位经营、提升合力，以“千店千面”做好聚客引流，打造复合型社区生活空间，全面满足周边消费者多元化生活需求。
（三）数智融合强基业，创领全域新生态
借助“鲁商生活”服务平台，构建数智化运营体系，以场景化运营重塑用户体验，实现用户活跃度倍增；着力开拓即时零售新赛道，差异化运用三方平台爆品矩阵及全域流量扶持策略，助力核心品类销售实现突破性增长，不断提高门店的商品力和履约力，全面优化消费者服务；推进运营工具智能化升级，强化MA和会员SCRM系统赋能，开展首购拉新，通过数据中台建设赋能门店精准营销，私域会员精准营销触达等新升级功能，提升门店私域会员规模及社群运营水平；超市ERP系统持续升级，逐步构建覆盖供应链全链路的智慧管理生态；积极利用公域平台流量资源，打造节点大场直播、优化本地职人，全年短视频及直播曝光，打造多款爆品，提升银座的品牌影响力；深化全渠道融合战略，线上平台与线下门店协同发力，构建起“实体体验+数字赋能”的新型零售生态，推动企业经营质量稳步提升。
（四）创新营销战略升级 深耕品牌效能突破
以全域融合为轴心，构建文化消费与商业场景深度融合的创新模式，构建“节庆 IP+场景营销”双轮驱动体系。在年度关键消费节点，创新打造现象级千万流量活动；新打造“超级品牌节”营销矩阵，推进超级品牌日/周/月主题营销，实现线上线下协同助力销售；会员运营实现突破性进展，构建品牌联名权益生态圈，全年举办 10场“IN粉日”主题活动，打造多元主题活动，拓展会员权益；文旅融合创新营销模式，泰安旗舰店首创“泰山文旅驿站”服务场景，整合推出登山装备补给、旅游咨询等八大惠民服务，开展“舒畅游泰山·银座爱相伴”主题营销，实现服务流量双转化。
（五）厚植发展根基, 提升管理质效
从提升经营能力入手，持续深化“转帮增”工作，促进了总部管理与门店经营的深度融合，推动门店扭亏治亏取得良好成效；强化存量资产盘活力度，提升资产质量和运营效率；加快从传统的“核算导向型”向“价值导向型”转变，深化战略、业务、财务协同，严控费用与成本预算，驱动价值创造, 发挥纪检审计监督效能；安全治理体系实现迭代升级，通过“专业督导+交叉互检+智能监测”三级联动机制，有效排查并解决了各类隐患。
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